Inbetweenerne

To store udviklinger ændrer grundlæggende alle organisationer i disse år. For det første er det gode, gamle hierarki under opbrud. I tider med kolossale forandringer i hastigt tempo er der behov for meget mere kommunikation, udvikling og samarbejde på tværs i organisationerne. For det andet bliver antallet af ledere reduceret i flere og flere organisationer. Ansvaret skubbes nedad og tættere på faglighed og kerneydelser, og lokale enheder og medarbejdere får stadig større ansvar.

Som led i de store organisatoriske forandringer udpeger virksomheder og organisationer typisk flere og flere projektledere, faglige ledere, konsulenter og teamkoordinatorer.

- ”Det er dem, vi kalder ”inbetweenere”, som skal udfylde de nye ”mellemrum” i organisationerne. De er ikke ledere med personaleansvar, de er ikke medarbejdere. De er ”noget” midt imellem, forklarer lektor Birger Søndergård fra UCL’s videreuddannelse for ledelse og organisation.

Birger Søndergård ser mange sympatiske træk ved, at organisationerne gennem inbetweenere vil lede mere fra midten, inddrage medarbejderne mere og skabe de bedste faglige løsninger.

”Inbetweeneren med det store mandat kan næsten få større indflydelse end lederen, mens inbetweeneren med det lille mandat let bliver undermineret, når lederen styrer alle de vigtige beslutninger”

Med glimt i øjet siger han, at det næsten kan lyde idealistisk, men han tilføjer, at man nu heller ikke skal være blind for, at effektiviseringer, digitalisering og globalisering også fremtvinger udviklingen. Kigges ud i verden, er det en generel tendens, at de virksomheder som klarer sig bedst, ændrer deres organisationsformer i disse år og det ofte ganske radikalt.

For Birger Søndergård er det blevet klart i hans møde med mange inbetweenere, at der er brug for at blive talt mere om deres rolle som inbetweener, og at inbetweerne har brug for at skærpe deres fokus på egen udvikling og uddannelse, og hvilken rolle de har og positionerer sig i. Sat lidt firkantet op er der to yderligheder, som inbetweenernes position kan lande i:

1. Projektlederen med det store mandat får ansvaret for det strategiske og forretningsvigtige projekt, som får markant indflydelse på tværs i organisationen med kontakt til mange enheder og ledere og dermed et i praksis ret stort rum og ansvar at agere i. Faktisk kan det næsten blive et større rum i dagligdagen end den formelle leders rum.

2. Teamkoordinatoren med det lille mandat får den mere stilfærdige rolle at sørge for, at der bliver holdt møder, taget referater, talt på tværs og måske adresseret spørgsmål til og fra ledelsen men i praksis også et ret lille rum og ansvar at agere i. Et rum, der næsten kan gøre en til ”bare” at være den gode kollega, som påtager sig lidt flere af de sure tjanser.

Imellem projektlederen med det store mandat og teamkoordinatoren med det lille mandat findes et utal af varianter, og det er netop derfor, at rollen som inbetweener er ganske særlig ved ikke at være veldefineret, som rollerne i det klassiske organisationshierarki er det.

På den ene side ligger det i selve rollen, at den netop ikke skal ikke defineres præcist. På den anden side skal såvel den formelle leder som inbetweeneren være bevidste om, hvor vigtig en kunstart det er at holde en god dialog, pointerer Birger Søndergård:

- ” Der kan ligge meget forskellige opgaver i rollen. Det kan være give personlige udviklingsmuligheder. Man får også større ansvar for ”firmaet”, og derfor risikerer man også at kunne føle, at man ikke helt hører til i båse som hverken leder eller medarbejder”.

Det skal den enkelte inbetweener ifølge Birger Søndergård kunne håndtere, og det kræver, at inbetweenerne trives med de usikkerheder og flydende roller, der altid vil være. Den formelle leder har et ansvar for at bakke op og udvikle rollen optimalt. Inbetweeneren med det store mandat kan næsten få større magt end lederen, mens inbetweeneren med det lille mandat let bliver undermineret, når lederen styrer alle de vigtige beslutninger.

- ” Kort sagt – det skal italesættes, der skal være løbende dialog, og det vil være smart for alle parter at ruste inbetweenerne godt til deres funktioner med uddannelse. Det er forkert at antage, at det ”bare” er funktioner, som inbetweenerne kan varetage, hvis de får opgaven. Dertil er rollen i vores nye organisationsformer alt for vigtig”, siger Birger Søndergaard.

Birger Søndergård bemærker, at alle medarbejdere og kolleger også bærer deres ansvar for, at organisationerne udvikles til morgendagen:

- ”Meld jer ind i kampen. Hvad kan I gøre for, at det her bliver godt for alle. Lad være med at kigge på eller lægge armene over kors”, siger han med et lidt udfordrende smil, for det er jo ikke altid, medarbejderne synes det er helt fantastisk, at en af deres kollegaer pludselig står ”imellem” dem selv og deres formelle leder."

Derfor taler Birger Søndergård og hans kolleger også om, hvor vigtigt det er at undgå for meget ”relationelt mudder” i de nye organiseringsformer. Det kan måske siges så simpelt, at når tiden stiller krav om, at vi skal samarbejde og udvikle mere på tværs i organisationen, og mange får nye roller, så skal alle parter og hele organisationen have også endnu mere fokus på, hvordan vi taler endnu bedre sammen på kryds og tværs.  

Inbetweenere – nyt modul på UCL’s lederuddannelse

UCL oprettede i 2020 et modul på lederuddannelsen rettet specielt til de såkaldte inbetweenere. Forløbene udbydes også i 2021.  

Læs mere om modulet rettet inbetweenere