Emnet: Bifrost som organisation

Jeg er pr. 01.11.2014 ansat ved Bifrost Vejle Kommunes fleksible tilbud til børn og unge med handicap. Har gennemført en Diplom i ledelse gennem UCL Lillebælt, afgangsprojekt afsluttet januar 2015.

Afgangsprojekts emne udspringer af en nysgerrighed og interesse for organisationens kapacitet for forandringer og heraf kommende konsekvenser. Udefra kommende forventninger og nye indvirkninger ind i organisationen ”kan ikke og skal ikke undgås”, men hvilke strukturer og fundamenter vil være understøttende, når der perspektiveres mellem ledelse, medarbejder og samfund?

Emnet drejer sig om sammenhængskraft i Bifrost som organisation. Organisationen har i januar 2015 gennemgået en trivselsundersøgelse, hvilket har delt organisationen i tal og kurver. Organisationens afdelingers trivsel har vist sig at have forskellige forudsætninger og hermed forskellige resultater. Min interesse vækkes yderligere af en højt personale gennemstrømning i konkrete afdelinger. Hvilke afdelingers trivsels undersøgelse var markant lavere end den yderligere organisationens trivsel.

Vi står lige nu med to af organisationens afdelinger, som er en del af den større proces i forhold til forandringsdygtighed, samtidig med at trivselen og personale gennemstrømningen truer effektivitet og legitimitet. Der er ikke én rigtig måde, ledelsesmæssigt, at gribe udfordringen an på, men mange muligheder, et metaperspektiv, og en undersøgelses proces med forskellige perspektivers tænkning ind i udfordringen, vil være energifyldt og kunne tilbringe denne opgave flere synsvinkler.

En sådan personalegennemstrømning er omkostningsfuld økonomisk her og nu for organisationen, dette i oplæring, indkøring og nødvendige kurser/uddannelse af nye medarbejder. På sigt skabes der yderligere omkostninger for organisationen gennem manglende faglighed og stabilitet, hvilket får indflydelse på effektiviteten og legitimiteten. Effektiviteten opleves afbrudt af brandsluknings opgaver, sygdom og afløsere som ikke kender til procedurer og metoder, de basale opgaver som skal være på plads bliver ikke praktiseret, men videregivet til næst kommende kollega, som igen videregiver opgaver. Legitimiteten bliver udfordret i positiv omtale hos myndigheder, eftersom de efterspurgte leveringer såsom statusrapporter, god trivsel hos brugerne, tilfredse forældre mm. ikke bliver videregivet, men en gennemskuelighed i mistet overblik og hurtige løsninger tager fart.

En stor udskiftning af personale har indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø, arbejdsbelastningen stiger for alle, og der stilles større krav og forventninger til det personale, der har været på arbejdspladsen længst. Der skabes uhensigtsmæssige relationelle forhold kollegaer imellem, og medarbejdere og ledelse imellem. Dette er medvirkende til min interesse i at få belyst en stor personalegennemstrømning og at teoretisere mulige fundamenter, som understøtter faglig udvikling, professionel opgaveløsning og grobund for god trivsel.

Problemformulering:

Hvilke ledelsesmuligheder har jeg, på baggrund af data fra trivselsundersøgelsen, for at styrke fastholdelse i organisationen?

Undersøges:

• Hvilke elementer fra trivselsmålingen er indenfor min påvirkningssfære?

• Hvordan påvirkes elementerne af hhv. det rationelle og det relationelle perspektivs tænkning?

• Hvor det er muligt for de to perspektiver at understøtte hinanden?

• Hvordan kan jeg understøtte dette via mit personlige lederskab, min organisering og et perspektiv på strategisk tænkning?

Problemformuleringen har været rammesættende for mit udgangspunkt i opgaven. Jeg har arbejdet mig igennem forskellige antagelser, og erfaret viden om min ledelse, og har anvendt forskellige perspektiver til analyse af den erhvervede empiri ud fra valgt teori og et praksisforløb.

Der er skabt forudsætninger og fundamenter for en styrkelse af trivselen og hermed en modstandskraft i forhold til personaleudskiftning. Denne modstandskrafts afhængighed afspejles i det rationelle perspektivs redskaber og det relationelle perspektivs redskaber, som tilsammen udgør forudsætninger herfor.

Det er foregået gennem aktiv inddragelse og deltagelse af medarbejderne og ledelse, med en bevidst viden om behov og hvad der er motivationsfaktor for medarbejder og ledelse, fra institutionelt niveau til individuelt niveau.

Nedenstående er sammendrag af oplevelser som udtryk for ønsket fælles adfærd, i centrale områder, som har understøttet en ønsket udvikling:

• Der udtrykkes en fælles definition af kerneopgaven, fælles anvendelse af værdierne, som tilsammen udgør en fælles referenceramme for det fagprofessionelle arbejde.

• Italesættelse af hvad vi vil gøre mere af, og klare forventningsafstemninger kollega/ kollega og leder/ kollega imellem.

• Oplevelse af energi, god stemning, sparring med kollegaer og anerkendelse af forskellighed.

• En tro på at stabilitet af medarbejder og medarbejderudvikling er vejen frem til god trivsel.

• Oplevelse af en fællespraksis, en forståelse og meningsskabelse af at vi vil noget andet, og at det er det vi arbejder hen imod.

Et muligt svar på problemformuleringen kan derfor være:

Vi har skabt gode trivselsforudsætninger ved konkret at udarbejde og gennemføre et trivsels forløb, med det formål at ”knække koden på trivselen” og få skabt klare linjer, aftaler, og forudsætninger for implementering af disse i fremtiden.

Elementerne i trivselsundersøgelsen, herunder social kapital, har med fordel været inddraget i denne proces. Samarbejde, tillid og retfærdighed har været svaret på faktorer som ligger inden for min påvirkningssfære hele processen igennem.  Vi har i et rationelt perspektiv udarbejdet strukturer for den indre dialog og kommunikation rettet mod kerneydelsens behov. Vi har arbejdet struktureret med trivsel på gruppe og individ niveau inden for social kapital, processen udmøntes gennem anerkendelse og klare forventninger til hinanden, samt en tydelig ledelsesstruktur.

Arbejdet med at styrke fastholdelse af medarbejder, med udgangspunkt i trivselsundersøgelsen, har vist sig at lykkedes med meningsskabende dialog med fokus på dualiteten mellem det rationelle og det relationelle. De to perspektivers tænkning har givet mig forskellige ledelsesmæssige redskaber i det strategiske arbejde, med en målsætning om at højne trivslen.

Jeg kan konkludere at Bifrost er en organisation hvor den lineære tænkning er med til at skabe klare rammer og retninger, hvilket tidligere har forelagt, men ikke er blevet implementeret i organisationens dagligdag. Ligeledes har en cirkulær tænkning været vigtig at tage højde for. Medarbejdernes involvering i beslutningsprocesserne og dermed berettigelse af deres arbejde, har vist sig at være vigtige faktorer i god trivsel. Medarbejderne udtaler, at en opsamling, klare aftaler og kørerplan for det fremtidige arbejde er nogle afgørende fundamenter for at en implementering og fastholdelse af personale vil kunne foregå. Det relationelle sprog og hverdagssproget er nogle konkrete ledelsesmæssige redskaber som kan kvalificerer det strategiske arbejde i forskellige arenaer og i forskellige stadier i en forandringsproces.

Balancen mellem perspektiverne er grundessensen i mit ledelsesperspektiv, balancen opnås, når der ikke sker en skævvridning i bestræbelserne på at opnå gode resultater på mål inden for det rationelle, på bekostning af resultater der skal opnås inden for det relationelle.

I forhold til om dette afgangsprojekt, med indeholdende trivsels proces, har skabt et målbart resultat, så giver medarbejdernes udtagelser og opgørelsen af social kapital et klart billede af at gå fra mismod til optimisme.

Mette Guldbrand

Afdelingsleder og stedfortræder

Bifrost | Bygden 24, Karlsvognen og Nordstjernen 7100 Vejle Tlf.:29396764/76815921 Mail: megul@vejle.dk